创业团队纷纷赴死社区O2O赛道 到底应该怎样破局？

自2013年开始，各方势力发力O2O社区，多数创业团队死在路上，活着的依然没有盈利，挣扎在生死边缘，曾经考虑过O2O社区项目，今天就针对社区便利店做做个人浅谈。

新零售的概念出现之后，O2O社区成了“兵家必争之地”，社区便利店作为O2O社区的重心，是与用户面对面连接的终端入口，其重要性不言而喻，但是社区便利店的低频次、低单价、快消耗、总量小、及时性等特点注定了单纯地以互联网的思维很难让线上与线下交互。对现有资源的整合和拓展，配合一套完整的操作系统才是解决O2O社区问题的方法。

一、社区O2O项目的经营内容筛选

社区是一个微缩版的生态系统，在社区的周围几乎涵盖了衣食住行各个方面的周边业态，单单社区便利店的功能也越来越多，如杂货供应、快递代收、生活缴费、金融服务、智慧出行等内容，越来越多的创业团队希望通过社区O2O模式去解决社区居民所有的问题，以此收拢社区用户，完成线下线上用户整合。

然而几年时间下来，在各大公司轮番上阵、数支创业团队“牺牲”的情况下，我们依然没有看到想要的结果。在充分了解现有资源的情况下，对社区周边业态进行筛选和重组是我们做社区O2O的第一项任务，社区便利店贴近用户，当作优选，以此为基础加入其他业态更容易实现。

二、建立与社区便利店之间的关系

目前来说，便利店的合作方式大致有三种，*直营店、*店和夫妻杂货店。三者明显有差别，比如直营店投入成本大、属员工关系，存在“打工”心态；夫妻店门槛相对低，属于创业型，受人力、财力、产品力、配送力等因素的制约；*店介于两者之间，但受制于总公司，上面不稳，下面直接坍塌。

三种方式各有利弊，在此之前很多团队都尝试过，如顺丰嘿客、楼口O2O便利店、闪电购、京东便利店等等，当我们仔细对这些实践案例进行总结的时候，不难发现大家都是在按照传统的套路出牌，只是硬性的切入了电商形态，后社区便利店成了社区电商。

把社区便利店做成社区电商，这不是对现有资源的整合，是新资源或新形态的切入。用新东西打破已存在很久的商业形式，需要一个过程，需要系统的支持，更需要实力公司的参与。这个过程就是让被参与者逐渐适应的过程，是影响个人和周边的双边发酵，系统是时代所需，是连接；实力公司的参与可以加入转变。

本文所用的操作宗旨是建立在现有资源的基础上，即以现在众多的个体便利店为基础进行资源整合和拓展。所以我推荐另外一种合作方式，暂称之为互利模式，这种模式是一种组合模式，采用分阶段实现，分别是初始阶段的“入场”，中间阶段的“供货”和终阶段的“统御”。

1、入场阶段

入场阶段是与现有社区便利店建立初步合作关系，通过一些功能设备帮助便利店商户增加额外收入，比如投入一台自动*售卖机或者一台生活缴费、医疗预约、金融服务一体机等等，在我个人看来，利益往来是建立在可靠关系的基础上，有了开始关系的建立，可以适当的向个体便利店输入几种非快销、不易损、易存储的商品，为下一阶段做一些铺垫。

总之，入场阶段是一种反向策略，越是实力强劲的企业越是拉不下脸来做，对于他们来说“门头”是身份的象征，让其屈身在个人便利店之内，既跌分又掉价。但是对于我们创业团队来说，这恰恰是个机会，打从一开始个人便利店就不是我们的对手而是长期盟友，在所有的操作过程中，我们要做大公司不屑做的事、不会做的事以至于到后不能做的事，如韩信点兵，多多益善。随着项目的推进，越打我们兵越多，对手的精兵强将会越少。

2、供货阶段

供货阶段和目前大公司操作的“去中间商”完全不同，如京东顺丰来说，他们通过建仓直配确实可以砍掉中间商环节，但是对于我们创业团队来说，很难做到，即使做了也很难维持，结果要么转型要么等死。

中间商是存在已久的现有资源，他们连接着供货商和社区商户，无论多么牛气的公司，也无法取代他们，不仅如此，在直供的情形下，为了生存，他们会不断的寻找和输出更为*的产品，让整个行业持续陷入在价格拼斗的泥潭之中。除此之外，我们不妨想想，去中间商真的好吗，起玛节约的成本并不会直接带给终端用户，另外少了中间的“扛账”商并不能真正给公司节约多少成本。

所以在整个供货阶段，我们的终目标是替代便利店现有的一部分产品甚至过半产品，中间商作为社区便利店的直供商，是我们要合作的*体，采用的策略是能拉的拉、能杀的杀、能加的加，与中间商合作的目的一方面是让自身产品顺利流入社区便利店，从侧方面的告诉商户我们的实力，以此增强商户对我们的认可和依赖。另一方面是给我们在整合上游供应商留有充足的时间。

合作中间商不是难点，难在于对上游供货商的资源整合，包括建立系统、选品、租仓/建仓、配送等等。这一系列的内容实施都需要时间来完成，更需要人力、物力、资金的支持，所以供货阶段是温水煮蛙，合作是开始，统御是结果。

3、统御阶段

统御阶段是一种探索模式，在写此文章之前并未看到有公司在用。统御就是对已经合作的商户进行更进一步的掌控，统御阶段开始要求是与社区便利店商户有良好的关系基础，除此之外，当自有商品占有社区便利店产品三成以上甚至五成后才可以更为有效实施，在进一步加深双方关系的同时，让商户潜移默化地转变成依赖者或无枷锁员工。

说直白些，正如传销公司经常宣传的一样，跟着公司就能*，两者思路上是一样的，但是前者只是承诺，而后者经过前两个阶段的展开，实实在在的兑现了承诺，第三阶段的实施就是在之前基础上再添一把火，让关心继续转变。总而言之，统御阶段依赖关系是开始，统御是结果。

具体如何操作鲜为人知，我只从单一方面抛砖引玉，引申出一个未来保障计划，其中包括未来保障计划规则的设定、未来保障计划场所的建设、未来保障计划职能的履行。这套未来保障计划的方案是采用保险行业的玩法，通过给予合作者未来保障的方式，让依赖关系固化，让合作者自愿成为被统御者。因为这种方式在并未出现过案例，所以它的价值和意义只能让后来者实践和衡量。

三、社区电商是我们操作社区O2O必须建立的系统，是扩量增产的策略

众所周知，社区电商不仅需要平台在消费者和供应链都有极强的影响力和号召力，也需要平台在规模经济、增值服务等问题有很好的取舍。电商的核心在于规模经济，从用户量上来讲，用户量越大的电商，市场价值也就越大，这是直观的规模经济体现；从运营能力上来看，销量越大，综合运营成本越低，相应的利润越高。用户量和需求量都不足的情况下，社区电商就成了悖论，采用社区电商的思路去实践社区O2O，结果就是迟迟没有实际进展。

以此为据，把社区电商当作实践O2O社区的必要系统之一，对现有资源进行整合和拓展，就是一种可供实现社区O2O的方法。把社区电商作为系统去切入，一方面是为了加深用户与社区之间的联系；另外一方面就是为扩展用户量以提高产销量。除此之外，我们所接触到的外卖平台、社区上门、物业服务等等，都是社区系统中的一环又一环，是整合和拓展过程中逐步加入的系统。

值得我们注意的是，操之过急必将适得其反。切勿把社区O2O当成系统来做，它是传统和互联网结合的大杂烩，是在保证实现传统基本功能的同时，以互联网为工具对其升级完善，在潜移默化中一点点改变传统，终让新形势成为新传统的方法。